Längere Erwerbsbeteiligung älterer Beschäftigter: Betriebliche Gestaltungsansätze zur Fachkräftesicherung
Veröffentlicht am 12. Okt. 2026
Die Ausgangslage scheint paradox: Einerseits wird es für Unternehmen zunehmend zur Herausforderung, ihren Fachkräftebedarf zu sichern, da der demografische Wandel den deutschen Arbeitsmarkt grundlegend verändert. Denn mit dem Eintritt der Babyboomer in den Ruhestand werden in den kommenden Jahren deutlich mehr Beschäftigte aus dem Erwerbsleben ausscheiden, als junge Menschen nachrücken. Andererseits erreichte die Zahl der Firmeninsolvenzen im zweiten Quartal 2026 den höchsten Stand seit mehr als 20 Jahren (IWH 2026). Dies ist nicht nur eine Folge der schwachen Konjunktur, sondern beruht auch auf tieferen strukturellen Veränderungen.
Erwerbsverläufe sind von einem Zusammenspiel individueller und arbeitsbezogener Faktoren geprägt (Hasselhorn 2026, S. 16). Von besonderer Bedeutung sind dabei die Gesundheit sowie die Qualität der Arbeitsbedingungen, die Möglichkeit zur Selbstbestimmung und Entwicklungs- sowie Lernmöglichkeiten (vgl. Ebener/Garthe/Hasselhorn 2023, S. 29, 43). Viele dieser Faktoren liegen im Gestaltungsbereich von Unternehmen. Für den Wunsch, länger zu arbeiten, ist weniger die Gesundheit allein entscheidend als die Arbeitsfähigkeit, also die Frage, ob eine Person ihre konkrete Tätigkeit gut bewältigen kann. So möchten nur 22 % der älteren Beschäftigten mit schlechter Gesundheit und geringer Arbeitsfähigkeit bis 65 Jahre oder länger arbeiten. Bei guter Gesundheit und hoher Arbeitsfähigkeit sind es 40 %. Auch bei gesundheitlichen Einschränkungen kann die Arbeitsfähigkeit hoch sein, wenn die Tätigkeit passend gestaltet ist. Dies trifft auf etwa ein Drittel der Befragten zu (Ebener/Garthe/Hasselhorn 2023, S. 32 f.).
An diesem betrieblichen Gestaltungsspielraum setzt ein am Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) entwickeltes Modell an (vgl. Abbildung 1). Es betrachtet die Gestaltungsmöglichkeiten der Betriebe und die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten gemeinsam. Im Zentrum steht die strategische Passung zwischen beiden Seiten. Das Modell knüpft an die Person-Job-Fit-Forschung (vgl. Beier et al., 2020, S. 228) an. Dabei werden zwei Arten der Passung unterschieden:
„Kann die Person die Anforderungen der Tätigkeit erfüllen?“
„Erfüllt die Tätigkeit die Bedürfnisse der Person?“
Je besser die kognitiven Fähigkeiten zu den Anforderungen der Tätigkeit passen, desto seltener werden chronische Erkrankungen berichtet. Übersteigen jedoch die Anforderungen die Fähigkeiten der Person, steigt die Wahrscheinlichkeit für gesundheitliche Beschwerden und einen vorzeitigen Ruhestand. Eine fehlende Passung kann demnach Stress und Belastungen erzeugen, die ältere Beschäftigte aus dem Erwerbsleben drängen (ebd., S. 235–239).
Das Modell bündelt auf betrieblicher Ebene fünf Anforderungen. Wirtschaftlichkeit und Fachkräftesicherung stehen für das Interesse, die Produktivität zu sichern und Engpässe zu vermeiden. Veränderte Qualifikationsanforderungen und Transformationsprozesse – etwa durch Digitalisierung oder Dekarbonisierung – verändern laufend die Kompetenzanforderungen einer Tätigkeit. Wissensmanagement gewinnt an Bedeutung, da mit dem Ausscheiden der Babyboomer viel implizites Erfahrungswissen verloren gehen könnte. Auf individueller Ebene stehen Gesundheit, Flexibilität, die Sinnhaftigkeit der Arbeit, eine lebensphasengerechte Gestaltung (beispielsweise bei Pflegeverantwortung) und Selbstwirksamkeit im Vordergrund. Letzteres meint das Vertrauen in die eigene Lern- und Anpassungsfähigkeit. Aus der Forschung ist bekannt, dass sowohl Beschäftigte als auch Arbeitgeber den Nutzen von Weiterbildung im Alter unterschätzen können. Ein Grund dafür kann die falsche Einschätzung der Lernfähigkeit Älterer sein. Dies kann teilweise auf Altersstereotype zurückgehen (OECD 2025, Kap. 4).
Im Laufe des Erwerbslebens verändern sich die Fähigkeiten, die Gesundheit und die Lebensumstände der Beschäftigten ebenso wie die Anforderungen der Betriebe. Die Passung muss deshalb immer wieder neu hergestellt werden. Das Gestaltungsmodell beschreibt hierzu fünf betriebliche Handlungsfelder.
Lebensphasengerechte Arbeitsbedingungen gestalten: Flexible Arbeitszeiten, ergonomische Arbeitsplätze und eine gesundheitsförderliche Arbeitsorganisation erhalten die Arbeitsfähigkeit und Motivation. Die Qualität der Arbeit wirkt sich messbar aus. So möchten in Gruppen mit ungünstiger Arbeitsqualität nur 27 % der Beschäftigten bis 65 Jahre oder länger arbeiten, in Gruppen mit guter Arbeitsqualität sind es bis zu 37 % (Ebener/Garthe/Hasselhorn 2023, S. 28 f.). Auch die Arbeitszeit ist ein Hebel. Bei Beschäftigten, die ihre Arbeitszeit in den vorangegangenen vier Jahren deutlich reduziert hatten, stieg das gewünschte Ausstiegsalter stärker als bei jenen mit konstanter Arbeitszeit (ebd., S. 22).
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung fördern: Weiterbildung hilft dabei, mit technologischen und organisatorischen Veränderungen Schritt zu halten, und eröffnet neue Einsatzmöglichkeiten. Laut Auswertungen des Nationalen Bildungspanels arbeiten Beschäftigte, die sich im Alter zwischen 55 und 59 Jahren weitergebildet haben, mit einer um rund fünf Prozentpunkte höheren Wahrscheinlichkeit mindestens bis zum Alter von 65 Jahren (33 % gegenüber 28 %). Dieser Unterschied ist allerdings statistisch nicht signifikant (Geis-Thöne et al., 2026, S. 98 f.). Deutlich wird dagegen die Kontinuität von Lernbiografien: 76 % derjenigen, die sich im Alter von 50 bis 54 Jahren weitergebildet hatten, taten dies auch im Alter von 55 bis 59 Jahren. Ohne vorherige Weiterbildung waren es nur 35 %. Den Betrieben kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Rund zwei Drittel der Weiterbildungen Älterer finden vollständig in der Arbeitszeit statt und über 70 % werden ausschließlich vom Arbeitgeber finanziert (ebd., S. 93-104).
Erfahrungswissen systematisch nutzen: Mentoring, Tandems, Wissensmanagement und Expertenrollen tragen dazu bei, Erfahrungswissen zu sichern und es für den Betrieb nutzbar zu machen. Die verbreitete Annahme, dass die Leistungsfähigkeit mit dem Alter zwangsläufig abnimmt, wird durch empirische Befunde relativiert. So ergab beispielsweise eine Analyse von Produktionsfehlern in Arbeitsteams eines großen Automobilherstellers, dass die Produktivität in diesem Werk mindestens bis zum Alter von 60 Jahren nicht sinkt (Börsch-Supan & Weiss, 2016).
Potenziale und Perspektiven analysieren: In regelmäßigen Entwicklungs- und Perspektivgesprächen können individuelle Kompetenzen und Wünsche mit künftigen betrieblichen Bedarfen abgeglichen werden. Spätestens ab dem 55. Lebensjahr sollte in Vorgesetztengesprächen die letzte Berufsphase thematisiert werden, einschließlich beruflicher Wünsche, Qualifizierungs- und Unterstützungsbedarfe. Dabei ist es wichtig, den Beschäftigten deutlich zu machen, dass sie weiterhin gebraucht und geschätzt werden. Solche Gespräche können zugleich Lernbarrieren abbauen. Experimentelle Befunde zeigen, dass Geringqualifizierte von betrieblicher Weiterbildung einen geringeren nicht-monetären Nutzen erwarten als Höherqualifizierte. Zudem erhöht gezielte Information über die Erträge ihre Weiterbildungsabsicht signifikant (Brosch/Lergetporer/Schoner 2025).
Übergänge aktiv gestalten: Berufliche Veränderungen sollten frühzeitig begleitet werden, beispielsweise durch einen Aufgabenwechsel, angepasste Verantwortlichkeiten oder eine Qualifizierung für neue Tätigkeitsfelder. Dies kann innerbetriebliche Wechsel ebenso umfassen wie den Übergang in andere Unternehmen oder Branchen und trägt dazu bei, Personalengpässen entgegenzuwirken. Besonders hilfreich sind dabei Weiterbildungen, die mit anerkannten Zertifikaten abschließen und die erworbenen Kompetenzen belegen.
Dieser Ansatz betrachtet erfahrene und ältere Beschäftigte nicht primär als Personen kurz vor dem Ruhestand, sondern als wichtige Ressource für die Fachkräftesicherung. Investitionen in die Arbeitsgestaltung, Weiterbildung und die aktive Begleitung beruflicher Übergänge stärken die Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen und unterstützen Unternehmen dabei, Transformationsprozesse zu bewältigen. Zugleich tragen sie dazu bei, Wissen, Erfahrung und Fachkräftepotenziale länger im Arbeitsmarkt zu halten.
Quellen:
Beier, M. E., Torres, W. J., Fisher, G. G., & Wallace, L. E. (2020). Age and job fit: The relationship between demands-ability fit and retirement and health. Journal of Occupational Health Psychology, 25(4), 227–243. doi.org/10.1037/ocp0000164
Börsch-Supan, A., & Weiss, M. (2016). Productivity and age: Evidence from work teams at the assembly line. The Journal of the Economics of Ageing, 7, 30–42. doi.org/10.1016/j.jeoa.2015.12.001
Brosch, H., Lergetporer, P., & Schoner, F. (2025). Worker beliefs about firm training (CESifo Working Paper No. 12183). CESifo.
Ebener, M., Garthe, N., & Hasselhorn, H. M. (2023). Warum wollen ältere Beschäftigte früh in die Rente? Ergebnisse der lidA-Kohortenstudie aus 2022/23. Bergische Universität Wuppertal. doi.org/10.25926/hqg5-eg97
Hasselhorn, H. M. (2026). Arbeiten im frühen Ruhestand: Ergebnisse der lidA-Studie und Impulse für Betriebe. Bergische Universität Wuppertal. doi.org/10.25926/BUW/0-1033
Geis-Thöne, W., Hammermann, A., & Schüler, R. M. (2026). Lebenslanges Lernen als Schlüssel für einen späteren Renteneintritt? IW-Trends – Vierteljahresschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung, 53(1), 93–109. doi.org/10.2373/1864-810X.26-01-05
Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung Halle (IWH). (2026, 9. Juli). IWH-Insolvenztrend: Firmenpleiten im zweiten Quartal auf höchstem Stand seit mehr als zwei Jahrzehnten (Pressemitteilung 20/2026). www.iwh-halle.de/presse/pressemitteilungen/detail/iwh-insolvenztrend-firmenpleiten-im-zweiten-quartal-auf-hoechstem-stand-seit-mehr-als-zwei-jahrzehnten
Organisation for Economic Co-operation and Development. (2025). OECD employment outlook 2025: Can we get through the demographic crunch? OECD Publishing. doi.org/10.1787/194a947b-en
Ansprechpartner und Beitragsverfassende
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